세계적인 기업 페덱스(FedEx)는 중간관리자의 부담이 그 어느 곳보다 큰 대표적인 기업이다. 페덱스는‘SFA(Survey·Feedback·Action)제도’라는 것을 시행하는데, 매년 한 차례씩 전 직원이 회사, 임원, 간부들을 평가하는 것이다.
이 조사에서 2년 연속 기준 점수 이하를 받은 중간관리자 이상의 리더들은 군말 없이 짐을 싸서 집으로 돌아가야 한다. 반대로 이 제도를 통해 살아남은 리더들은 검증된 리더로 평가받는다. 상황이 이렇다 보니 리더로서 자신감이 없는 조직 구성원들은 아예 중간관리자로 승진을 거부하기도 한다. 관리자와 임원들에게 극심한 스트레스를 주는 제도이지만 페덱스 출신의 리더는 많은 기업들이 탐낸다.
결과적으로 조직의 목표에 집중하는 것도 좋지만, 우선 부하직원들의 생각과 니즈를 파악하지 못하고서는 관리자나 임원으로서 조직에 기여할 수 없다는 사실을 잘 보여주는 사례가 아닐 수 없다. 내가 이끌고 가야 할 부하직원들의 생각과 관심사를 읽어야 한다. 여러 조사에 따르면, 우리나라 요즘 직장인들의 최대 관심사는‘돈’이다. 과거에‘건강’이었던 점을 생각하면 격세지감이다. 누구나 돈 싫어하는 사람 없고 그만큼 돈에 대한 관심도 많지만, 예전보다 훨씬 현실적이고 당당하게 돈을 자기 삶의 최고 가치로 두는 사람들이 많아졌다.
IMF 이후 기업의 고용불안이 10년 넘게 지속되어 온 데다 실업자가 많아지면서 돈 없으면 아무것도 할 수 없다는 생각이 팽배해진 데 그 원인이 있다. 그렇다 보니 돈을 많이 벌어서 하고 싶은 것 하고, 쓰고 싶은 것 쓰면서 사는 것이 자기계발, 자기성장, 자기성공이라는 시각도 크게 저항 없이 받아들여지는 시대가 되었다.
이렇게“열심히 해봐야 회사 좋은 일만 시킨다”“직장생활로는 내 인생 꽃피기 힘들다” 는 식으로 도전과 활기를 크게 잃은 젊은 직장인들을 아우르며 가야 할 사람들이 중간관리자이다. 임원들은 그러한 직원들에게 영향을 주기에는 너무 멀리 떨어져 있으며, 회사 내부보다는 외부적인 일에 더 집중해야 하기 때문에 중간관리자들이 직원들의 문제에 적극적으로 귀 기울이며 개개인의 니즈에 맞는 커뮤니케이션을 해야 한다.
너무 먼 곳을 가리키지 말라
20대, 30대 초반의 젊은 직원들이 세상을 대하는 방식은 이전 세대들과 많이 다르다. 허드렛일이나 잡일을 당연히 신입사원의 업무 중 하나라고 생각했던 세대를 비웃는 이도 있을지 모른다. 상사나 선배가 하자는 대로, 시키는 대로 하지 않는다. 심지어 상명하복이 철저한 군에서조차 소대장이나 중대장에게 무조건“예!”하지 않는 세대가 요즘 세대라고 한다. 현실이 이러니 직장에서야 말할 것도 없다.
이제는 많은 기업들이 팀제를 도입하면서 집단적 의사결정이 많아졌다. 얼핏 팀장들의 권한이 커진 것 같지만 팀별, 부서별 목표 같은 것을 팀장 마음대로 정하고 무조건 따르라는 말에 젊은 직원들은 동의하지 않는다. 그래서 요즘은 중간관리자들이‘설득의 힘’을 발휘해야 하기 때문에 과거보다 직원관리가 더 어려워졌다고 할 수 있다.
우선 마인드를 달리 해야 하는데, 팀원이나 부서원을 수직적 관계인 부하로 생각하기보다는‘수평적인 파트너’로 생각하며 대화를 시도하면 직원들은 관리자의 제안에 훨씬 수용적인 태도를 보이게 된다.
또 목표설정 주기를 너무 길게 잡는 것은 좋지 않다. 늘 불안한 직장생활의 연속에서 눈 앞의 일을 먼저 생각하는 젊은 직원들에게 2년, 3년 주기의 목표설정은 비현실적으로느껴지고피로감을주기쉽다.“ 어느세 월에……”“그때까지 우리 모두가 이 회사에 곱게 있을까?”하는 미래에 대한 막연한 불안감으로 결과를 빨리 봐야 직성이 풀리는 세태에는 맞지 않는다.
그렇기 때문에 큰 조직의 목표는 장기적 일지라도 단위 부서(팀/과)의 목표는 1년 단위로 세우는 것이 좋다. 부하들과 활발하게 커뮤니케이션하기 좋을 뿐만 아니라 공동의 목표로 발전시키는 데 무리가 없다. 인간관계의 신뢰가 많이 무너진 세상살이 속에서 목표 등을 짧게 끊어 관리하면서 신뢰를 차곡차곡 쌓아야 장기적인 목표에도 눈길과 마음을 준다. 중간관리자의 역할이 과거보다 훨씬 어려워졌지만 다 생각하기 나름이다. 찾아보면 방법은 있기 마련이다.
조목조목 듣고 싶어 한다
젊은 직원들은 현재 자신이 어디에 있는지, 어디로 향하고 있는지, 어디쯤 가고 있는지 등에 대한 좌표를 알고 싶어 할 뿐만 아니라 자신이 얼마나 인정받고 있는지도 알고 싶은 욕구가 강하다. 그래서 능력 있는 상사의 조건으로 피드백을 잘해주는 것을 꼽는다. 무조건 화내고 비난하는 것은 피드백이 아니다. 그리고 알아서 하겠거니 놔두는 것도 피드백이 아니다.
젊은 직원들은 차라리 직설적인 피드백을 원한다고 한다. 잘했으면 뭘 어떻게 얼마나 잘했는지, 못했으면 뭘 어떻게 못했는지 조목조목 일러주어 자신이 가야 할 방향을 좀 더 명료하게 정리해주는 상사가 좋다고 한다. 상사의 방문을 나와서“저 팀장은 성질은 내 스타일이 아니지만 업무적으로는 확실해”라는 소리를 듣는다면 성공이다.
지금 세대는 속도와 강약 조절을 잘해주어야 한다. 자랄 때부터 부모와 교사가 적당히 속도를 내도록 길러주었지만 너무 격하게 이끌면 그대로 뒤로 자빠지거나 엎어진다. 그래서 포기도 쉽다. 상사는 일처리가 늦어지는 직원에 대해 다그치는 것이 당연한 업무지만 처음부터 무조건 다그치면 일은 진행이 안 되고 반감만 산다. 일처리가 늦어지는 형편을 살피고, 되도록 일할 사람이 마감시한을 정할 수 있도록 권한을 주는 것이 효과적이다.
“무슨 일이 있는 것이냐?”고 물었을 때 행여“별일 없습니다”라고 대답할지라도“표정을 보니 무슨 일이 있어 보인다. 말하기 그렇게 어려운 것이냐?”고 마음을 읽어주면 직원은 한결 쉽게 마음을 열 것이다. 어떤 문제에 부딪쳤을 때 우선 마음을 열 수 있도록 도와야 피드백도 활발해진다는 점을 잊지 말자.
