[스크랩] ?리크칼튼 호텔 서비스 [서비스강사정보][CS정보]
리크칼튼 호텔 서비스 [서비스강사정보][CS정보]
호텔 서비스는 직접적으로 고객을 만나는 빈도가 매우 높은 사람에 의한 사람을 위한 서비스를 하는 특성을 가진 업종입니다. 만약 부산에 사시는 고객이 제주도 자유 여행을 하시려고 한다면 어떤 호텔이 믿을만 한지 호텔 선택의 어려움을 느끼게 됩니다. 하물며 업무상 호텔을 자주 이용하는 고객들은 낯선 지역, 다른 나라에서의 숙박이 쉽지 않겠지요. 이러한 점에 착안해서 리츠 칼튼 호텔은 '어느 지역에서나 고 품질 서비스가 가능한 호텔 체인이 된다'는 목표를 세우고 이러한 목표를 성취하기 위해 '품질'로 승부하는 전략을 실천했습니다. 세계적인 호텔 체인인 리츠 칼튼의 사례를 통해 우리의 서비스를 향상시킬 방법을 알아보는 시간 갖겠습니다.
■ 체험적 서비스
이 호텔은 모든 고객에게 획일적 서비스를 제공하는 것이 아니라, 차별화된 개별적 서비스(personalized service)를 제공하는 것으로 유명합니다. 이 호텔을 찾은 고객의 대부분이 "추억에 남을 만한 방문" 이었다는 강한 인상을 받고 호텔을 떠나게 된다고 하는데요. 이것을 가능하게 해 주는 것은 "고객인지 프로그램(customer recognition program)"이라는 고객 정보관리 시스템 때문이라고 합니다.
리츠칼튼의 모든 체인점에는 한 두 명의 고객 코디네이터(guest recognition coordinator)가 근무하고 있는데요. 이들의 주요업무는 고객의 개인적 취향을 조사하고 이를 활용하여 차별화된 서비스의 제공하는 일을 합니다. 고객 코디네이터가 일하는 방식을 살펴보겠습니다.
예약 고객의 명단이 입수되면 고객 코디네이터는 고객이력 데이터베이스에 접속 고객의 이력과
개인적 취향에 관한 정보를 파악하여 아침 호텔 내의 간부회의에 참석하여 지배인, 객실 관리자,
식음료부 관리자 및 기타 관계자들에게 당일에 투숙할 고객에 대해 자기가 입수한 모든 정보를 제
공합니다.
예를 들어 투숙예정 고객이 과거에 체인 내의 어떤 호텔에 투숙하였을 때 아침 일찍 특정 신문을
넣어 달라고 부탁한 적이 있다면, 별도의 요청이 없더라도 이 손님이 머무르는 객실에는 그 신문
이 새벽에 배달됩니다. 마찬가지로 캔디나 초콜렛을 좋아하는 고객이라면 이들을 작은 상자에 담
아 미리 객실에 갖다 놓기도 합니다.
코디네이터만이 이러한 일을 담당하는 것은 아닙니다. 전 직원이 내가 바로 고객서비스센타이다라는 마인드를 갖고 있다고 합니다.
해서 직원들이 근무 중에 관찰한 사실도 고객정보를 보충하는데 이용되는데요. 모든 직원들은 항
상 고객취향첩(guest preference pad)이라는 작은 수첩을 갖고 다니는데, 고객 서비스 향상에 도
움이 될 가능성이 있다고 생각되는 사실을 발견하는 즉시 기록합니다.
예를 들어 룸메이드로 불리는 청소요원이 객실 정리를 하다가 테니스 라켓과 신발 및 테니스 잡지
가 방 안에 있는 것을 보았다면 "301호실에 투숙한 버틀러 씨가 테니스를 좋아하는 것 같다"라고
기록한 뒤, 이를 고객 코디네이터에게 전해 준다는 것이죠.
이를 전달받은 코디네이터는 해당 직원에게 테니스장 개방시간과 고객에게 도움이 되는 기타 서비
스 정보를 제공해 주라고 주의를 환기시킨 다음 이 정보를 데이터베이스에 입력한다.
호텔 내의 특정한 일이나 서비스에 대해 불만을 제기한 고객에 대해서는 특별히 신경 쓰고 있다고 합니다. 어떤 고객이 무엇인가에 대해 불평하거나 화를 낼 경우, 이 고객을 상대한 직원은 사건의 경위와 고객의 불만원인 및 이를 해결하기 위해 자신이 무엇을 어떻게 조처했는지 기록용지에다가 상세히 기입한하여 같은 고객에게 동일한 실수가 재발되는 것을 방지한다고 합니다.
아틀란타에 있는 호텔에서 불만을 토로하였던 고객이 캔사스에 있는 체인 호텔에 숙박예약을 했다면, 캔사스의 코디네이터는 고객이력 데이터베이스를 통해 이 사실을 알 수 있고 상황을 상세히 알기 위해 아틀란타에 전화를 걸어 사실을 확인할 수도 있다고 하네요. 불평을 했던 고객에 대해서는 보다 각별한 주의를 할 수 있겠네요.
■ 개인별 특성을 고려한 종업원 선발
종업원 한사람 한사람의 말투와 행동이 서비스 품질과 직결되기 때문에, 리츠칼튼 호텔은 일찍부터 종업원 선발을 매우 중요하게 생각하였습니다.
최초의 종업원 선발방법은 고객과 종업원이 만나는 가상적 상황에 대한 시연(試演) 시뮬레이션이었다. 입사 후보자들을 비공식적인 편안한 자리에 초청하여, 고객을 만났을 때 어떻게 대응하는지를 평가할 수 있는 가상적 상황을 만들어 주고 호텔 내의 간부들이 후보자들의 접객능력을 평가하였다.
기본적인 평가기준으로는 6가지 항목이 사용되었다 : 눈 맞추기, 미소, 인사, 어조(語調), 어휘구사력, (낯선 사람에게까지) 마음 속에서 우러난 관심.
외부 전문기관을 통해 호텔이 제공하는 유 무형의 제품과 서비스에 대한 품질과 내·외부 고객의 만족도를 조사한 결과 다음과 같은 3가지 결론을 얻을 수 있었다고 합니다.
1. 자사가 제공하는 제품과 서비스의 품질은 업계 최고로 나타났다.
2. 고객만족도 역시 업계 최고수준이었다.
3. 호텔업에 있어 종업원 이직률은 상당히 높은데 종업원의 연간 이직률이 80%로서 업계에서는 가장
낮은 편이었다
최초에 올바른 사람을 선발하는 것이 무엇보다 중요하다는 결론을 얻었다. 리츠칼튼 호텔이 새로이 생각해 낸 종업원 선발방법은 "개인별 특성을 고려한 충원(character trait recruiting)" 방식이었다. 한 직무를 오랫동안 계속 맡아 온 직원들 중 최고의 성과를 내고 있는 직원들을 대상으로, 그들의 어떠한 행동특성이 탁월한 직무수행과 연관이 있는지 조사하였다. 이러한 정보를 토대로 종업원들의 기질과 특성이 특정 직무에 적합한가를 판단할 수 있는 조직적 인터뷰 방법을 개발하였다. 피면접자의 과거 행동특성을 파악할 수 있도록 설계된 질문을 통하여, 그 사람의 미래 행동을 보다 정확히 예측할 수 있게 되었다. 각자의 재능을 가장 잘 발휘할 수 있는 곳에 근무시킨다는 것 자체가 종업원의 입장에서는 가장 큰 내적 동기부여 요인이 되었다.
새로이 설계된 종업원 선발 프로세스의 핵심은 다음과 같은 11가지 영역에 대한 잠재능력을 평가하는 것이다.
1. 직업윤리(work ethic)
2. 협동정신(team spirit)
3. 정확성(exactness)
4. 적극적 태도(positive attitude)
5. 학습의욕(learner)
6. 공감성(empathy, 易地思之의 이해심)
7. 배려심(caring)
8. 서비스(service)
9. 자존심(self-esteem)
10. 설득력(persuasion)
11. 관계확대능력(relationship extension)
■ 황금표준 (The Gold Standards)
고객서비스 수준을 유례(類例)없는 획기적 수준으로 높인다는 원칙을 정한 리츠칼튼 호텔은 그들의 철학을 "황금표준"이라는 일군의 핵심가치로 집약하였다.
이 황금표준은 사훈, 신조, 3단계 서비스, 20가지 기본지침으로 구성되어 있다. 이 호텔의 14,000명 직원들은 모두 이 황금표준이 인쇄된 작은 카드를 항상 지니고 다니면서 이를 실천하고자 다짐하고 노력한다.
'우리는 신사 숙녀를 모시는 신사 숙녀이다'라는 사훈은 당당하면서도 오만하지 않은 리츠칼튼의 자존심 선언이다. 이것은 진정한 서비스는 자존심의 발로(發露)라는 것을 잘 함축하고 있다. 리츠칼튼의 20가지 기본지침에는 사원들의 행동강령이 담겨 있는데 다음과 같은 내용들이 포함되어 있다:
고객의 불편을 접수한 직원은 자신의 업무영역이 아니더라도 직접 책임지고 조처한다.
조처에 고객이 만족하고 있는지 20분 내에 전화로 확인한다.
손님이 찾고자 하는 장소를 문의하면 방향만 가르키지 말고 직접 안내한다.
전화는 벨이 3번 울리기 전에 받아야 하며, 가능한 한 다른 사람에게 넘기지 말고 처음 받은 사람이 고객의 용무가 끝날 때까지 직접 응대한다.
리츠칼튼 호텔의 탁월한 서비스 철학은 다음과 같은 슐츠(H. Schulze) 전 회장의 발언에 잘 나타나 있다: "고객을 100% 만족시키지 못하고 있다면 개선해야지. 내가 고객만족이라고 할 때에는 그냥 만족한 정도를 의미하는 것이 아니야. 당신이 하고 있는 일에 대해 고객이 짜릿한 흥분을 느끼도록 해야만 해. …… 100% 고객만족을 달성했다면 이제 그들의 마음이 언제 바뀔지 세심히 계속 살펴봐야 해. 이렇게 하면 당신도 같이 따라서 변하게 될거야."
■ 리츠칼튼 호텔의 사례가 주는 교훈
리츠칼튼 호텔은 1992년 호텔업계 최초로 또한 지금까지 이 업계에서는 유일하게 맬콤 볼드리지 미국품질상을 수상했을 뿐 아니라, 1990년 이후 3번이나 미국 최고의 호텔체인으로 선정되었으며, 1994년에는 「컨슈머 리포트」지에 의해 고급호텔 부문에서 총체적인 고객만족도가 가장 높은 호텔로 평가된 바 있다. 호텔의 제왕 리츠칼튼의 사례가 주는 많은 교훈 중 특히 다음과 같은 2가지 사항은 초일류 서비스 조직의 공통점이다:
1. 현장을 가장 잘 아는 사람은 일선직원이다.
그들에게 권한을 부여하라.오늘날 고객만족경영을 표방하지 않는 조직은 찾아보기 힘들다. 그러나 민간기업의 고객상담실이나 공공기관의 민원실과 같은 서비스 지원조직이 맡고 있는 주된 업무는 고객의 불평과 불만을 경영진에게 전달하는 일이다.
이것은 경영진이 고객의 목소리를 있는 그대로 듣고 필요한 조처를 취함과 아울러, 이러한 정보를 경영관리 개선에 반영하기 위한 것이다. 그러나, 서비스 지원조직의 역할이 단지 경영진에게 고객의 목소리를 전달하는 것이라면 고객의 불만처리에는 상당한 시간이 소요된다. 고객만족경영에 있어서 불만처리의 신속성은 매우 중요한 기준이다.
불만족한 고객이라도 자신의 불만이 신속하게 해결되면 충성된 단골고객으로 변한다. 흔히들 이것을 "고객만족 제1법칙"이라고 한다. 신속한 불만처리를 위한 리츠칼튼의 확고한 의지는 다음과 같은 업무지침에 잘 나타나 있다: "고객의 불만이나 불편을 접수한 직원은 자신의 업무영역이 아니더라도 직접 책임지고 조처한다. 동료직원이 고객의 불만해소나 요구충족을 위해 도움을 요청하면 자신이 맡은 업무가 무엇이든지 간에 반드시 협조해야 한다."
또한 리츠칼튼 호텔에서는 고객의 불만해소를 위해서라면 상사의 사전승인 없이도 2,000달러까지 지출할 수 있도록 종업원들에게 권한이 위임되어 있다. 예를 들어 실수로 손님의 옷에 커피를 쏟았다면 직접 옷을 사주기도 하고, 객실배정에 착오가 있었다면 정중한 사과의 의미로 포도주나 과일바구니를 손님에게 선물할 수도 있다. 이처럼 세계적 수준의 조직에서는 '고객과 현장을 가장 잘 아는 사람이 일선직원이기 때문에 그들에게 마땅히 권한을 위임한다'라는 서비스철학을 갖고 있다. 리츠칼튼 호텔의 사례는 이러한 철학이 실제로 어떻게 구현되고 있는가를 잘 보여주고 있다.
2. 선행형 고객만족시스템을 구축하라.
고객만족경영에는 두 가지 유형의 방법론이 있다. 하나는 고객이 불만을 쉽게 토로할 수 있는 통로를 제공하는 것이다. 예를 들어 고객용 직통전화를 열어둔다든지 고객상담실과 같이 고객의 불편이나 불만을 해결해 주기 위한 서비스 지원조직을 만드는 것이 여기에 속한다.
이러한 방법은 기본적으로 '고객이 먼저 불만을 제기하면 필요한 사후조처를 해 주겠다'는 것이므로 "대응형 시스템"이라고 한다. 고객만족 제1법칙은 대응형 시스템의 중요성을 말해주고 있지만 여기서 한가지 중요한 사실이 간과되기 쉽다. 일반적으로 불만이 있는 고객 중 자신의 불만을 공식적인 경로를 통해 해당 기업에 전달하는 사람은 전체의 5%에 불과하다.
따라서 고객이 제기한 불만처리에만 관심을 둔다면 전체 고객불만의 95%가 그대로 방치되고 만다. 이러한 "빙산의 일각현상"을 극복하기 위해서는 고객이 말해주지 않더라도 잠재되어 있는 그들의 불만을 알아낼 수 있는 "선행형 시스템"이 필요하다.
리츠칼튼 호텔의 "고객인지 프로그램"은 정보기술을 이용한 탁월한 선행형 시스템이다. 가령 알레르기가 있는 손님이 고객인지 프로그램에 등록되었다면, 세계 어느 곳에 있는 리츠칼튼 호텔에 투숙하게 되더라도 그가 머무르게 될 방의 욕실에는 무자극성 베이비샴퓨가 미리 놓여지게 된다. 이것은 '고객이 말해주지 않는 요구와 소망까지도 찾아내어 충족시킨다'는 리츠칼튼 호텔의 신조가 구호에 그치는 것이 아니라는 것을 입증해 준다.
여러분의 조직에서는 일선직원이 직접 고객의 불만을 해결할 수 있도록 그들에게 권한을 부여하고 있는가? 또한 고객이 불만을 제기하지 않더라도 그들의 숨은 불만을 알아낼 수 있는 선행형 시스템이 구축되어 있는가? 이러한 두 가지 질문을 이용하면 귀사의 고객만족경영 수준을 스스로 진단할 수 있다:
두 가지 질문 모두에 대한 대답이 '아니오'라면 여러분의 조직은 아직도 유아기를 벗어나지 못하고 있다. 또한 둘 중 어느 하나에 대해서만 '그렇다'라고 대답할 수 있다면 평균적 수준에 머무르고 있다. 만약 두 가지 질문 모두에 대해 자신있게 '그렇다'라고 대답할 수 있다면 귀사는 이미 세계적 수준에 도달했다는 것을 확신해도 좋다. 이것은 아마도 고객만족경영 수준을 평가할 수 있는 가장 간단하고도 확실한 방법일 것이다.