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| 일러스트=정인성 기자 |
변화의 단위는-사업본부냐 팀이냐, 일체감 강한 계층은 조직 특성에 따라 달라
변화의 방향성은-조직원이 헌신할 동기와 기업전략에 부합하는 공통 분모를 찾아내야
전략 실행력 확보-집단적 협업을 통해 개인의 창조성을 조직력으로 연결시켜야
애즈원(As One) 관점의 조직문화 변화 설계는 21세기 기업환경에 걸맞은 '빠르고 강력하면서 창의적인 조직'을 구축하기 위한 전략과 조직 구성원을 이어줄 수 있다. 애즈원은 '누가(who)―무엇을(what)―어떻게(how) 협력하게 할 것인가'라는 3단계 과정으로 진행된다.
◇①누가 변화의 주체인가
애즈원 조직 변화의 첫 단계는 설문조사를 통해 조직원들이 느끼고 있는 일체감의 계층 구조를 파악하는 것이다. 조직 안의 계층과 역할(사업단위·지역단위·기능단위)에 따라 일체감을 느끼는 정도가 다르기 때문이다.
한국 기업들의 조직 계층을 일반화하면 대략 '그룹―계열기업―사업본부―부서―팀' 단위의 5단계로 볼 수 있다. 직급별로는 '임원―사업본부장―단위부서장―중간간부―직원'으로 구분된다. 조직원들은 매일 부딪히고 생활하는 업무 단위와 자신을 동일시하며, 조직 단위가 작을수록 일체감이 강해지는 경향을 보인다. 또 직급이 높을수록 회사나 그룹과 일체감을 강하게 느낀다.
애즈원 조직 변화는 일체감이 강한 계층을 변화의 단위로 정의하고, 이들을 변화의 주체로 연결하면서 출발한다. 만약 조직원들이 팀 단위에서 일체감을 강하게 느끼고 팀 단위의 변화수용력이 높다면, 변화 단위는 팀으로 설정하는 게 적절하다.
◇②무엇을 변화시킬 것인가
기업의 당면과제는 처한 환경에 따라 다양하다. 성장이 정체된 경우엔 새로운 성장동력의 발굴이, 해외시장 진출이 활발한 기업은 글로벌 경영체제의 구축이, 기술력 확충이 필요한 경우는 R&D 역량 강화가 요구된다.
애즈원 설계의 2단계는 이러한 당면과제를 고려해 조직원들을 변화시킬 방향성을 정립하는 과정이다. 이는 기업 조직원들이 지향하는 변화 방향을 조사한 결과와 경영진의 전략적 의도가 결합돼 결정된다. 경영진은 조직원들이 헌신할 의지와 동기가 있으면서 기업전략에 부합하는 공통분모를 찾아야 한다. 경영진의 전략방향성을 조직원들과 폭넓게 공감할 수 있다면 전략실행 단계에서 조직 에너지가 극대화될 수 있다.
◇③어떻게 협력할 것인가
3단계에선 변화의 주체(who)가 목표(what)를 달성하기 위해 협력토록 하는 조직문화 모델을 설정해야 한다. 목표를 달성하기 위한 업무지시 방식(지시적·자발적)과 업무 특성(정형적·창조적)에 따라, 협업 모델은 지금까지 4회에 걸쳐 소개한 8가지로 구분된다.<그래픽 참조>
협업 모델은 시간적 관점(현재―미래)과 계층적 관점(조직원―경영진)이라는 두 개의 축에 따라 도출된다. 즉 조직원과 경영진 단위에서 각각 현재 및 미래의 모델이 나오면, 경영진은 이를 고려해 앞으로 지향할 애즈원 조직 모델을 최종적으로 정의하게 된다. 경영진은 변화 방향을 공식화하고 공감대를 형성해 나가면서 조직 변화를 위한 개입 프로그램을 도입하고 추진해야 한다.
◇전략과 조직이 일치하는 모델을 찾아라
2007년 TV·라디오·영화사·출판사를 거느리고 있는 M미디어그룹은 인터넷매체의 등장, 모바일 확산, SNS 영향력 증대 등 급속한 사업환경 변화에 직면해 있었다. 수십 년간 영위해 온 아날로그 매체시대의 사업모델이 한계에 부딪힌 상황에서 경영진은 사업 전략과 조직 문화의 근본적 변화가 필요하다고 판단했다. 조직모델 조사 결과 이 그룹에는 지배적인 모델이 없었다. 개인별로, 조직별로 생각하는 모델들이 중구난방이었다. 라디오·TV·영화사 등 과거 독립적 사업 개념이던 부서들은 융합의 시대를 맞아서도 협업에 소극적이었고 조직문화도 각양각색이었다.
애즈원의 8가지 조직 모델을 검토한 경영진은 직원들이 '프로듀서와 제작팀' 모델을 선호하고, 이는 융합 시대의 미디어 기업이 변화해야 할 방향과도 부합한다고 판단했다. 미디어 콘텐츠를 제작하는 업종 속성상 창조성과 자유로움은 중요한 덕목이었고, 콘텐츠 유통 플랫폼 사업자로 변신하려는 기업 전략과도 일관성을 가지고 있었다. 이에 따라 경영진은 '프로듀서와 제작팀' 모델을 조직의 기본 모델로 설정하고 변화 프로그램을 만들어 실시했다. 이러한 조직문화 변화로 다양한 콘텐츠가 제작되고 유통되는 플랫폼 사업자로 변화하는 전략을 효과적으로 추진할 수 있는 기반이 마련됐다.
◇창조적 협업플랫폼으로 전략실행력을 확보하라
구글, 페이스북, 아마존과 같은 창조적인 플랫폼 메이커가 주도하는 요즘, 한국 기업들은 창조력과 조직력이라는 두 마리 토끼를 잡아야 하는 과제를 안고 있다. 지금의 조직을 창조적 조직으로 변화시키려면 집단적 협업을 통해 개인의 창조성을 조직력으로 연결할 수 있는 협업 플랫폼 구축이 필수적이다.
이를 위해 CEO들은 필요한 변화 주체를 정의하고, 목표를 제시하며, 향후 사업 발전 방향에 따른 최적의 조직 모델을 설정해야 한다. 그리고 나서 설정된 조직 모델에 부합하는 조직 문화를 개발하고 전략 실행력을 확보해야 한다. 폐쇄적―개방적, 진부함―창의적, 수동적―역동적 등 통상적인 이분법적 조직모델에서 벗어나, 조직 문화 육성에 대한 현실적이고 구체적인 접근 방법을 제시하는 애즈원에 주목할 필요가 있다.
[김경준·딜로이트컨설팅 대표이사]